Interview: Jan H. Holste (FLEX Capital) und Pascal P. Buck (PEO)
- Pascal Philipp Buck
- 15. Juli 2024
- 10 Min. Lesezeit
Aktualisiert: 22. Aug. 2024
Interviewreihe: 60 Minuten PEO – Der Private Equity Talk
Pascal Philipp Buck:
Hallo, Jan. Schön, dass du da bist.
Mein Name ist Pascal. Ich bin der Founder von PEO. Wir haben uns heute zusammengefunden, um den Blick auf ein immer wichtiger werdendes Thema zu werfen, nämlich HR Value Creation. Du bist seit 2022 Director People und Prokurist bei FLEX Capital. Zuvor warst du im Corporate und Consulting-Umfeld tätig, unter anderem bei PlusDental und KPMG. Der Trend, eine übergeordnete HR-Funktion im Fonds einzusetzen, die HR Value Creation betreibt, ist relativ neu. Zwar gibt es in einigen größeren Private Equity Fonds (PE) die Funktion vergleichsweise schon länger, aber das Gros – aus meiner Berater-Perspektive gesprochen – zieht jetzt erst nach. Ich bin mir sicher, dass die Leserinnen und Leser beziehungsweise Hörerinnen und Hörer von PEO sich sehr darüber freuen würden, wenn du ihnen einen Einblick in deine PE vs. Non-PE-Erfahrung geben würdest, insbesondere worauf es in deiner Tätigkeit HR-Verantwortlicher (Fonds & Portfolio) besonders ankommt. Darum lass uns doch mit deiner Vorstellung und der ersten Frage starten: Welche Verantwortung hast du bei FLEX Capital genau und warum wurde die Position geschaffen?
Jan Hauke Holste:
Hallo Pascal, es ist schön, hier zu sein.
Meine Verantwortung ist ein Stück weit zweigeteilt. Am Ende ist ein Fonds trivial ausgedrückt ein kleines Unternehmen. Und auch da gibt es HR-Arbeit (intern). Zum Beispiel Themen wie das Karrieremodell, Lohn & Gehalt und die Gehaltsbänder. Wichtig ist, dass das und anderes es eng mit dem Partnerkreis abgestimmt wird. Sonst kann es passieren, dass das Vorhaben am Ende die Pizza ist, die keiner bestellt hat und kalt wird. Es ist wichtig, mit allen relevanten Ansprechpartnern im Dialog zu stehen. Aber das Thema HR-Arbeit auf der strategischen und operativen Ebene im Fonds ist natürlich der wichtigere Teil. Und auch hier kann man, denke ich, viel besser und noch mal anders machen. Der Hauptgrund, warum diese Position geschaffen wurde, ist die Portfolioarbeit. Ich bin bei FLEX Capital in der dankbaren Situation, dass wir einen sehr spitzen Investmentfokus haben. Wir investieren nur in kleine und mittelständische Softwareunternehmen im DACH-Raum. Warum ist das ein entscheidender Vorteil? Weil ich mich hinsetzen und mir ein passgenaues Playbook überlegen kann. Ich kann den Mitarbeiterlebenszyklus beispielsweise als Metamodell heranziehen und sagen, dass es oft ähnliche Herausforderungen gibt. Ich verrate an dieser Stelle kein Geheimnis, wenn ich sage, dass die meisten kleinen und mittelständischen Tech-Unternehmen oft Probleme haben, gute Entwickler zu gewinnen und zu halten. Ein Baustein. Ein weiterer Baustein ist, dass vergleichbare Unternehmen in der Regel keinen hohen Reifegrad Ihrer HR-Organisation haben. Und spätestens, wenn das dann noch durch eine Buy- und Build-Strategie ergänzt wird, oder perspektivisch der Founder beziehungsweise einer der Founder, um dem die Organisation kulturell herum aufgebaut wurde, plant auszusteigen, wird es schwierig. Es braucht klar definierte Strukturen und Prozesse, die greifen, um einen reibungslosen Geschäftsablauf zu gewährleisten. Eine rein auf Recruiting fokussierte HR-Position im Fonds, wie sie bei einigen Fonds vorliegt, kann das natürlich nicht leisten. Im Rahmen von Due Diligences (DD) beziehungsweise bei der Integration von Add-ons habe ich einiges gesehen. Zuletzt einen Arbeitsvertrag, der älter war als ich und der noch in DM anstatt in Euro ausgewiesen wurde. Whitespots bei der DD zu erkennen und sie ab Tag 1 des Portfoliounternehmens aushebeln zu können, kann mit Blick auf den Dealzyklus des Unternehmens einen entscheidenden Unterschied machen. Das war auch der Grund für die Schaffung meiner Position. Weg von Recruiting hin zu einem ganzheitlichen HR-Ansatz. Spiegelbildlich dazu ist unser HR-Team hoch spezialisiert und besteht aus vier Experten, die Themen wie HR-Projekte, HR-Operations, Recruiting und vieles mehr bearbeiten.
Pascal Philipp Buck:
Vielen Dank für den Einblick in deine und eure Arbeit, Jan. Ich verstehe dein Profil so, dass du als oberster HR-Verantwortlicher den ganzen Dealcylce begleitest. Also von Pre- zu Post-Deal. Kannst du den Leserinnen und Lesern beziehungsweise Hörerinnen und Hörern ein Einblick geben, was du darunter verstehst. Also welchen Stellenwert du HR-seitig insbesondere Pre-Deal beimisst?
Jan Hauke Holste:
Meine Pre-Deal-Arbeit beginnt dann, wenn das Finanzprofil matcht und wir tiefer in die DD einsteigen. Sowieso, das heißt punktuell immer dann, wenn es einen konkreten HR-Bezug gibt. Im Kern geht es darum, die Hypothese mitzugestalten und zu hinterfragen. Ein Case könnte zum Beispiel sein, dass die Target Company 10 Mio. Euro Umsatz hat bei 4 Mio. Euro Gewinn. In 5 Jahren soll das Unternehmen eine Umsatzsteigerung von X erzielen. Wie greifen die Business Strategy und die People Strategy optimal ineinander? Eine relevante Kennzahl dafür ist m.E. die Human Capital Rendite. Das heißt, wie viel Personalkosten hatte ich in der Vergangenheit in Relation zum Gewinn und Umsatz und welche Ratio sollte perspektivisch angenommen werden? Ab wie viel FTE brauche ich beispielsweise einen Personalabteilungsmitarbeiter? Dafür reicht eine reine Excel-Extrapolation nicht aus, weil es Sprungkosten sind. Eine weitere Stellgröße – wenn nicht sogar die wichtigste – ist eine Nachfolgelösung für den/die Founder zu finden. Am besten fängt man damit so früh wie möglich an. Zumindest damit, mögliche Kandidaten zu eruieren. Ist der Deal noch nicht unterschrieben, ist es auf dieser Basis schwerer, jemanden zu committen. Wenn du einen „Magic Tric“ hast, wie wir unseren Sales Pitch verbessern könnten, wäre ich sehr dankbar dafür. Nicht ohne Grund suchen wir in solchen Fällen auch Rat bei Executive Search-Beratern wie dir. Technisch betrachtet schaue ich mir aber auch die Legal DD und Technical DD an, einfach weil das Thema Scheinselbständigkeit und das Thema Legal Setup wichtig sind. Auch schaue ich mir die Incentivierung an. Wie sind die Arbeitsverträge – speziell nach Corona – augestellt. Ich bin schon auf Fälle gestoßen, da wurde seit einem Jahr von Haiti aus gearbeitet. Mit so etwas muss man auf eine nonchalante Art umzugehen wissen.
Pascal Philipp Buck:
Ja. Das kann ich mir gut und gerne vorstellen. Das heißt, wir können festhalten, dass HR Value Creation bereits Pre-Deal beginnt in dem White Spots erkannt und Post-Deal direkt bearbeitet werden können. Was den Vorteil hat, dass man Zeit und natürlich im Sinne des Deals Kosten einsparen kann. Du hattest eingangs den Reifegrad einer Organisation angesprochen. Kann es aus deiner Erfahrung dafür ein Framework geben? Und wenn ja, wie ließe sich der Reifegrad einer Organisation gliedern?
Jan Hauke Holste:
Das ist ein sehr gutes und ein dankbares Stichwort. Ich habe mich während meiner Zeit als Berater bei KPMG intensiv mit HR-Transformation und Reifegrad-Modellen auseinandergesetzt. Eines davon ist das von Friedrich Glasl. Glasl erklärt auf anschauliche Weise die Entwicklungsphasen einer Organisation. Mit dem Modell – und unter Hinzuziehung weiterer – konnte ich als Berater solche Themen bearbeiten. Das war ganz nett. Je spezieller es wird, umso mehr Know-how braucht es natürlich. Und gerade im Private Equity- und Venture Capital-Umfeld ist das so. Es gibt Sequenzen, mit denen umgegangen werden muss. Beispielsweise im Venture Capital-Umfeld, in dem phasenweise Wachstum durch „Cash“ stattfindet. Während meiner Zeit bei PlusDental habe ich in dieser Hinsicht viel lernen können und für mich – ergänzt durch meine Private Equity Erfahrung bei FLEX Capital – ein Reifegrad-Modell entwickelt (siehe: Holste, Jan Hauke 2024:„Strategische HR Arbeit: Reifegradbestimmung und zielgerechte Oranisationsentwicklung“), dass sich schablonenartig – insbesondere auf Softwareunternehmen – sehr gut anwenden lässt. Unser Modell ist mittlerweile so weit ausgereift, dass wir es auch auf andere Bereiche, wie zum Beispiel Commerce, Finance, Data und Co. anwenden können. Das interessante ist, dass die Messung des Reifegrads nur minimal von der Person abweicht, die misst. Damit haben wir eine hohe Evidenzdichte erreicht. Unser Reifegrad-Modell besteht aus sechs Stufen, beginnend bei Stufe 0. Stufe 0 könnte zum Beispiel bedeuten, ein Unternehmen vorzufinden, bei dem Lohn & Gehalt durch einen Steuerberater im Auftrag des Founders & CEOs ausgezahlt wird. Das heißt nicht, dass ein solches Unternehmen nicht Team Events oder eine Weihnachtsfeier haben kann, aber alles konzentriert sich noch auf den/die Founder.
Pascal Philipp Buck:
Du hattest vorhin das Stichwort Buy- & Build gebracht. Und da spielt natürlich die Personalbedarfsplanung eine wichtige Rolle. Es gibt verschiedene Arten zu hiren. Soweit ich weiß, vertrittst du den Standpunkt: „Keine Entstellung ohne Business Case.“ Kannst du uns erklären, was du darunter verstehst?
Jan Hauke Holste:
Die grundlegende Frage lautet: Wie beziehungsweise nach welcher Logik stelle ich eigentlich Personen ein? Dabei gibt es unterschiedliche Ansätze*:
„Lead-Hiring“: Beim Lead-Hiring zäumen UnternehmerInnen das Recruiting-Pferd von hinten auf. Ziel ist hier, in möglichst kurzer Zeit ein starkes Team aufzubauen, das die geplante Geschäftsidee in die Tat umsetzen soll – auch wenn es noch gar keinen konkreten Business-Case gibt. Da werden eben Millionen von Investorengeldern eingesammelt, um diesen schnellen Personalaufbau finanziell abzubilden. Die Krux ist allerdings: Lässt sich die Vision nicht umsetzen, folgen die Massenentlassungen oft ebenso schnell. Lead-Hiring ist in Venture Capital finanzierten Start-ups und schnell wachsenden Unternehmen besonders oft anzutreffen.
„Lag-Hiring“: Beim Lag-Hiring geht es schon etwas planvoller zu. Statt Personal einfach ins Blaue hinein aufzubauen, orientiert sich das Recruiting hier an einem gerade akuten Personalbedarf. Kurzzeitige Spitzen lassen sich durch Überstunden mit dem bestehenden Personal abdecken. Ist die Auslastung jedoch auf Dauer zu hoch, machen sich Überlastung und die ersten Fälle von Burnout breit. Dann werden neue MitarbeiterInnen eingestellt, um den Personalmangel zu beheben. Das Problem ist: Diese können nicht morgen anfangen – sondern erst in einigen Wochen oder gar Monaten. Und selbst dann müssen sie erst angelernt werden. Bis dahin bleibt die Überlastung bestehen. Lag-Hiring tragen Arbeitgeber deshalb oft auf dem Rücken ihrer MitarbeiterInnen aus. Im schlimmsten Fall potenziert sich das Problem. Denn überarbeitete Beschäftigte werden krank und fallen aus – die Personallücke wird dadurch noch größer. Die verbleibenden KollegInnen sind in der Folge überlastet und die Belegschaft gerät in eine schwer zu behebende Schräglage – vor allem in Bezug auf die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit. Lag-Hiring ist häufig bei organisch gewachsenen Mittelständlern zu beobachten.
„Workforce-Planning“: Einen großen Schritt weiter geht Workforce-Planning. Es plant die Anzahl der benötigten neuen MitarbeiterInnen anhand des Zusammenhangs mit dem Umsatzwachstum oder anderen KPIs. Die Idee: Man versucht, eine Korrelation zwischen den aktuellen Beschäftigten und dem Business-Case des Unternehmens herzustellen. Dafür können verschiedenste KPIs herangezogen werden, je nach Branche und Unternehmen.“ (*Quelle: Holste, Jan Hauke (2024): Keine Einstellung ohne Business Case: zukünftigen Personalbedarf mit Workforce-Planning vorhersagen).
Pascal Philipp Buck:
Du hast den Begriff „KPI“ verwendet. Gibt es KPIs für das Hiring, welche für dich grundlegend sind?
Jan Hauke Holste:
„Für die Planung der benötigten Beschäftigten können UnternehmerInnen verschiedenste KPIs heranziehen. Häufig zum Einsatz kommen etwa der Umsatz pro MitarbeiterIn (Umsatz: Full-Time-Equivalent FTE), der Gewinn pro MitarbeiterIn (Gewinn : FTE) oder der Human-Capital-ROI (Gewinn: Mitarbeiterkosten).
Eine interessante Betrachtung ermöglicht der Human-Capital-ROI. Finanzexperten untersuchen dabei die Frage: Wie viele Einnahmen erwirtschaftet das Unternehmen für jeden in Personal investierten Euro? Erzielt das Unternehmen etwa pro Mitarbeitenden einen Gewinn von 0,5 bis 1 Million Euro, kann es deutlich höhere Gehälter zahlen, als wenn dieser „nur“ bei 0,2 Millionen Euro läge.
Oft liegen jedoch keine guten Zahlen vor. Als ersten Näherungswert kann man von circa 100.000 Euro Umsatz pro Mitarbeitenden ausgehen, wenn keine anderen Zahlen vorliegen. Ob diese Zahl realistisch ist, hängt aber auch stark von der Branche ab. So weichen etwa die Zahlen im Agenturumfeld deutlich von denen in der Softwarebranche ab.“ (*siehe: oben).
Pascal Philipp Buck:
Das eine ist zu versuchen, Talente über KPIs messbar zu machen. Das andere ist, Management Audits durchzuführen, um das richtige Management zum richtigen Zeitpunkt im Unternehmen zu haben. Führt Ihr Management Audits durch und wenn ja, zu welchen Anlässen?
Jan Hauke Holste:
Ja, das tun wir. Zum Beispiel im Falle einer Nachfolgelösung. Der Founder steht mit uns in Kontakt und möchte sein Unternehmen veräußern. Es ist geplant, dass er nach dem Verkauf noch für ein halbes Jahr operativ tätig sein wird. Bestenfalls länger. In diesem Falle stehen wir vor der Herausforderung einen geeigneten Nachfolger zu finden, und die MitarbeiterInnen an deine Private Equity-Beteiligung zu gewöhnen. Wie finden wir für das Unternehmen, besser gesagt für die jeweilige Unternehmenssituation, den passenden CEO beziehungsweise das richtige Profil? Wir bei FLEX Capital haben dafür ein Hiring Request Sheet erarbeitet. Um was handelt es sich dabei? Um eine ausführliche Beschreibung darüber, was gesucht wird. Wir versuchen das in Fähigkeiten, Charaktereigenschaften und relevanter Vorerfahrung messbar zu machen. Dazu gehören aber auch Fragen wie zum Beispiel: Wie definierst du Erfolg in 3, 6, 9 und 12 Monaten. Daraus, und dem damit verbundenen Sparring, ergeben sich die Profile, die zu uns und unserem Way of Work passen. Das gute ist, dass das Hiring solcher Profile, so anspruchsvoll das Hiring auch sein mag, in gewisser Form „standardisiert“ abläuft. Schwieriger wird es, wenn Positionen zu besetzen sind, die neu geschaffen werden beziehungsweise zu denen es keine Vorerfahrung gibt. Im Software-Umfeld nicht unüblich. Noch einmal zur Position des CEOs zurückkommend. Der CEO muss zur Unternehmenssituation passen. Was ist seine Mission? Welche Parameter sind Must-Haves, welche Nice-to-Haves? Auf diese Weise können sich mehrere Archetypen für die Besetzung einer Position ergeben. Welcher Archetyp sich am Ende durchsetzt, zeigt der Hiring-Prozess, der bei uns aus mehreren Schritten besteht und einen Case Study-Ansatz hat. Funktioniert das immer perfekt? Könnte man etwas besser machen? Klar, am Ende geht es immer darum, sich weiterzuentwickeln.
Pascal Philipp Buck:
Ihr verfolgt bei FLEX Capital eine People Strategy. Der Mitarbeiter steht als Hauptwerttreiber im Fokus. Nun seid ihr auf Wachstum spezialisiert und der Aufbau einer Gruppe beziehungsweise Plattform gehört quasi zu eurer DNA. Wie versucht ihr den Culture Fit sicherzustellen?
Jan Hauke Holste:
Es gibt unterschiedliche Arten im Bereich Organisationsdesign eine Unternehmenskultur zu messen. Der kleine Berater in mir sagt, dass ein Pre-Merger Cultural Assessment grundsätzlich möglich ist. Aber wenn man sich in die Augen guckt und das Daily Doing im PE-Umfeld betrachtet – Stichwort „Close Book Deals“ – kann das Ganze in der Realität schnell ganz anders aussehen. Bei uns ist es so, dass wir uns stark mit der Frage auseinandersetzen, ob alle Strukturen einer Plattform eins sein sollen oder eben Teile davon auch eigenständig bleiben können. Es geht darum, größtmögliche Synergien bei geringstmöglicher Komplexität zu erzielen.
Pascal Philipp Buck:
Nun gibt es den ein oder anderen HR-Kollegen (m/w/d) von dir, der noch keine Private Equity- oder Venture Capital-Erfahrung sammeln konnte. Gibt es einen Ratschlag, den du gerne teilen möchtest?
Jan Hauke Holste:
Grundlegend sich damit zu beschäftigen, was Private Equity und Venture Capital ist. Sich vor Augen zu führen, das Small Cap HR-Arbeit etwas grundlegend anderes ist als Large Cap HR-Arbeit. Den Unterschied zwischen einem operativ arbeitenden Fonds und einem vermögensverwaltenden Fonds zu verstehen. Darauf Acht zu geben, die Zeit, die man hat, für Value Creation aufzubringen. Besteht das HR-Team im Fonds nur aus einer Person, sollten verstärkt Dienstleister verwendet wurden, die einem im übertragenden Sinne den Rücken freihalten können. Sich bewusst zu machen, dass Private Equity- und Venture Capital ein stark Finance geprägtes Umfeld ist. Berührungsängste zu haben, Beobachtungen messbar zu machen, sollte man nicht haben; man sollte am Ende vielmehr den Charme darin sehen. Denn am Ende kann nur ein finanziell überlebensfähiges Unternehmen auch ein guter Arbeitgeber sein.
Pascal Philipp Buck:
Jan, mit Blick auf die Uhr: das waren „60 Minuten: PEO – der Private Equity Talk.
Vielen Dank dafür, dass du dir die Zeit genommen hast, deine Erfahrung mit uns zu teilen. Dein Blick auf PE knüpft an den Trend an, der derzeit sich abzeichnet, nämlich dass HR Value Creation weiter in den Fokus der Portfolioarbeit rückt. Ich bin mir sicher, dass der ein oder andere, der diesen Podcast hören beziehungsweise lesen wird, sicherlich sich bei dir – zum Beispiel über LinkedIn – melden darf.
Jan Hauke Holste:
Sehr gerne und vielen Dank, Pascal.
Jan ist Director People bei FLEX Capital und unterstützt insbesondere die Portfoliounternehmen beim Aufbau ihrer Organisationsstrukturen, Managementstrukturen und der Besetzung offener Positionen. Als BWLer hat er umfangreiche Erfahrung in der Beratung (KPMG) und im HR-Bereich (Deutsche Bank, Lesara und PlusDental) gesammelt.
Pascal ist Founder von PEO (Private Equity Observer). Im Rahmen seiner Tätigkeit als Principal & Functional Lead „Private Equity“ von Odgers Berndtson (Germany) berät er PE Fonds und deren Portfoliounternehmen bei der Besetzung von C-Level- und Advisory Board-Positionen auf der einen Seite und Operating Partner- und Senior Investment Professional-Positionen auf der anderen Seite.
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Das Interview wurde zum Zwecke der Lesbarkeit redaktionell bearbeitet. Die Vollversion gibt es als Video.
